플랫폼이란 무엇인가?

플랫폼이란 무엇인가?

공급자와 수요자의 중간에서 거래할 수 있는 장을 마련해 줄 수 있다면 그것이 곧 플랫폼이다. 한 명의 상인으로 남을 것인가 아니면 장을 만들어 플랫폼 사업자가 될 것인가는 전적으로 여러분의 선택에 달려 있다. 상인은 도매업자에게서 물건을 대량으로 구매해 소비자에게 이윤을 남기고 팔지만 플랫폼 사업자는 상인과 소비자가 거래할 수 있도록 장을 만들어 주는 것만으로도 돈을 벌 수 있게 된다. 물론 상인과 소비자가 모여들게 하기 위해서는 엄청난 돈과 노력이 필요하다.

애플의 아이튠즈는 음반사와 사용자의 니즈를 정확히 파악하고 그들이 손쉽게 거래할 수 있는 장을 마련해 줌으로써 완전히 새로운 가치를 만들어냈다.

플랫폼 비즈니스의 유형

중개자형

거래 중개를 위한 시스템을 제공하는 비즈니스 모델

ex) 이베이, 옥션, 앱스토어 등

관중 동원자형

많은 고객을 모은 뒤 광고를 통해 수익을 창출하는 비즈니스 모델

ex) 구글, 페이스북

비용 절감자형

엔진, 바디 등을 공통으로 사용하여 공동으로 개발, 관리함으로써 비용을 절감할 수 있는 비즈니스 모델

ex) 자동차 플랫폼, 안드로이드 오픈소스 플랫폼

플랫폼이 성공하기 위한 조건

1. 플랫폼은 플랫폼 참여자들과 함께 새로운 가치를 만들고 시너지를 창출할 수 있어야 한다.

투입되는 노력이 1이라면 얻게 되는 결과물은 2가 되고 3이 되어야 한다. 혼자 하는 것보다는 여럿이 같이 함으로써 시너지를 낼 수 있는 구조가 만들어져야만 성공할 수 있다. 만약 투입되는 노력보다 결과물이 작다면 플랫폼에 참여할 이유가 없기 때문이다. 성공하는 플랫폼을 만들기 위해 가장 주요한 것은 ‘어떻게 하면 플랫폼 참여자들 모두가 이익을 가져가게끔 할 것인가’이다. 플랫폼은 참여자와 함께 성장할 수 있는 구조를 만들어야 성공할 수 있다.

2. 플랫폼은 비용절감 효과가 있어야 한다.

독자적으로 쇼핑몰을 만들어 물건을 파는 것보다 이베이와 같은 플랫폼에 참여하여 물건을 파는 것이 비용적인 측면에서 훨씬 이득이어야 한다. 이베이나 옥션, G마켓과 같은 플랫폼에 참여하게 되면 이미 확보된 수많은 회원을 대상으로 곧바로 판매를 게시 할 수 있다. 중요한 것은 혼자 할 때보다 플랫폼을 통하면 비용을 절감할 수 있다는 점이다. 성공하는 플랫폼은 홍보비용, 거래비용, 검색비용 등의 비용을 절감해 줄 수 있어야 한다. 그것이 바로 플랫폼의 존재가치다.

3. 플랫폼이 성공하기 위해서는 플랫폼이 존재하기 전보다 더욱 활발하게 그룹 간의 교류가 이루어져야 한다.

그룹 간의 교류가 활발하게 이루어지고, 이것이 네트워크 효과로 이어져 시너지가 발생해야만 성공할 수 있다. 이러한 네트워크 효과가 연쇄적으로 발생할 수 있는 구조야말로 성공하는 플랫폼의 특징이다. 이 구조가 만들어지면 선순환구조가 시작되고, 공급자와 수요자가 자연적으로 늘어나면서 플랫폼이 확대될 수 있다.

4. 플랫폼의 퀄리티를 일정수준 이상 유지해야 한다.

플랫폼 이용자 입장에서 봤을 때는 양보다 질이 중요하기 때문이다. 한두 개의 킬러 콘텐츠가 플랫폼을 살릴 수도 있고 죽일 수도 있다. 물론 플랫폼 초창기에는 많은 콘텐츠가 중요하지만 시간이 흐르고 사용자층이 두터워지면 콘텐츠의 퀄리티가 중요해진다. 콘텐츠 관리가 필요한 것이다. 플랫폼 사업자가 플랫폼 참여자를 얼마나 효율적으로 관리하고 지배할 수 있느냐가 관건이다.

5. 성공한 플랫폼은 누구나 따라갈 수밖에 없는 ‘보이지 않는 규칙’을 만든다.

성공한 플랫폼이 만드는 규칙은 기존에 없었던, 새롭게 창조된 것이며 모두가 윈-윈 할 수 있는 에코시스템을 실현한다. 성공한 플랫폼이 만든 규칙은 업계의 표준이 되어 다른 플랫폼 사업자도 따라갈 수밖에 없게 된다. 이렇게 규칙을 만든 플랫폼은 성공한 플랫폼이 되고, 규칙을 따를 수밖에 없는 다른 플랫폼은 아류가 되는 것이다. 그렇다고 해서 한 번 성공한 플랫폼이 영원히 성공한 플랫폼으로 남지는 않는다. 언제든지 보다 뛰어난 규칙을 만들어내는 플랫폼이 있다면 역전이 가능하다.

6. 끊임없이 진화해야 한다.

정체되어 있는 플랫폼은 살아남지 못한다. 존재할 수조차 없다. 세상은 끊임없이 발전한다. 특히 정보통신 분야는 그 발전 속도를 따라가기도 버겁다. 그렇기 때문에 조금만 방심하면 시대에 뒤쳐질 수밖에 없고 바로 도태된다. 플랫폼의 끊임없는 진화는 다양한 분야의 플랫폼 참여 사업자를 끌어들이고 플랫폼 이용자에게는 보다 다양한 서비스를 제공할 수 있게 됨으로써 플랫폼의 확대에 기여하게 된다.

플랫폼이 성공하기 위해서는 참여 그룹 모두에게 매력적인 플랫폼이 되어야 한다.

어느 한 그룹이 다른 그룹을 위해 손해를 감수해서는 안 되는 윈-윈 모델이어야 한다. 그러기 위해서는 플랫폼에 참여하고 머물 수 있도록 다양한 메리트를 제공해야 한다. 물론 아무리 다양한 메리트를 제공한다 해도 경쟁 플랫폼에서 더 다양하고 좋은 메리트를 제공한다면 경쟁에서 밀릴 수밖에 없다. 그러므로, 플랫폼 사업자는 기술의 발전흐름과 트렌트에 촉각을 곤두세워야 한다.

에코시스템

에코시스템은 ‘구성원과 환경이 밀접하게 연관되어 스스로 유지되고 돌아가는 시스템’이다.

이를 플랫폼 관점에서 보면 에코시스템은 플랫폼 참여 그룹간에 원하는 바를 달성하기 위해 플랫폼 사업자가 개입하지 않아도 알아서 흥정하고, 거래하고 가치를 교환할 수 있도록 구축된 시스템이라 할 수 있다. 이는 누가 시켜서 하는 것이 아니라 서로의 필요에 의해 자연스럽게 흘러가고 유지되면서 생태계를 이루게 된다.

플랫폼이 에코시스템으로 작동하기 위해서는 플랫폼 구성원 모두가 필요로 하는 가치를 얻을 수 있는 상생의 구조여야 한다. ‘너의 손해가 나의 이익’이라는 ‘제로섬’이 아니라 ‘너의 이익이 나의 이익’이라는 ‘포지티브섬’ 게임이 바로 플랫폼이 추구하는 에코 시스템이다. 서로서로가 자신의 필요에 의해 스스로 알아서 돌아가는 선순환 구조, 그 자체를 우리는 플랫폼이라 부른다.

선순환구조를 만드는데 있어 가장 중요한 것은 킬러 콘텐츠를 확보하는 것이다.

플랫폼에서 킬러 콘텐츠를 확보하여 제공하게 되면, 콘텐츠를 사용하기 위해 이용자들이 모여들게 되고, 이 이용자들은 다시 다른 콘텐츠를 불러들이게 된다. 그래서 플랫폼 초기에는 먼저 한 그룹을 끌어들여 기반을 만들어야 한다. 그러기 위해서는 그들에게 특별한, 거부할 수 없는 인센티브를 줘야 한다. 마이크로소프트는 애플리케이션 개발자와 제조사에게 인센티브를 제공함으로써 윈도우즈에서 구동되는 수많은 애플리케이션과 컴퓨터, 주변기기가 개발되고 유통될 수 있었으며 킬러 콘텐츠를 만들어 낼 수 있었다.

ex) 마이크로소프트는 윈도우즈 애플리케이션 개발자를 모으기 위해 여러 개발자 그룹에게 애플리케이션 개발에 필요한 툴을 무료로 제공했으며, 개발자 커뮤니티를 지원하기도 했다.

에코시스템의 선순환구조를 만드는 과정에서 무엇보다 중요한 것은 기업마다 보유하고 있는 핵심 역량을 최대한 활용해야 한다는 것이다. 이용자가 많은 서비스를 운영하고 있다면, 이용자를 발판으로 서비스 공급자를 끌어들여 플랫폼을 구축할 수 있다. 반대로 서비스 공급자에 대한 장악력이 있고 네트워크가 구축되어 있다면 서비스 공급자를 발판삼아 플랫폼을 구축하고 이용자를 모은다면 성공할 확률이 높아지게 된다. 맨땅에 해딩하는 식으로 아무것도 없는 상태에서 플랫폼을 성공시키기는 어렵다. 자신이 현재 진행하고 있는 사업과 연관성이 높은 플랫폼 분야를 선택하고 기존 사업과 시너지를 낼 수 있는 구조로 만드는 것이 중요한 이유다.

플랫폼은 공급자와 수요자 간의 조정자, 중간자의 역할을 해야 한다. 질 좋은 상품과 콘텐츠, 서비스를 공급하도록 끊임없이 공급자를 다독여야 하며, 수요자가 플랫폼에 불만을 품고 떠나지 않도록 끊임없이 고객만족 서비스를 강화해야 한다.

왜 소셜인가?

사회적으로 다원성이 중시되면서 다른 사람의 의견이 존중되는 사회로 발전했다. 이는 개인 중심의 사회가 되었음을 의미하며 소셜이 지향하는 바와 일매상통한다. 즉 소셜은 자기 자신이 중심이 되는 세상이다. 자신을 중심으로 개인 대 개인으로 소셜 네트워크가 형성되고 커뮤니케이션하게 된다. 소셜 네트워크 서비스는 사용자 개개인 모두가 주인공이 되는 새로운 세상이다. 소셜은 자기 자신을 자신의 소셜 네트워크상에 개방함으로써 보다 큰 가치를 얻을 수 있다. 이처럼 소셜 서비스를 통해 누구나 자신의 의견과 관점을 자유롭게 개진할 수 있다는 점은 다원성이 중시되는 사회에서 무엇보다 중요한 가치를 갖게 된다.

소셜그래프?

이 세상에 존재하는 수많은 웹사이트는 각기 다양한 소셜 그래프를 갖고 있다. 페이스북은 회원들간의 친구관계 정보를 보유하고 있으며, 유튜브는 회원이 좋아하는 동영상 콘텐츠의 관계를 보유하고 있고, 포스퀘어는 회원이 자주 찾는 정보에 대한 관계를 보유하고 있다.

자신이 갖고 있는 핵심 자산을 개방함으로써 공급자와 수요자가 만날 수 있는 공간을 마련해 주었고, 플랫폼 참여자 모두가 자신이 원하는 가치를 얻어갈 수 있는 상생의 생태계를 만들 수 있었다. 모든 것을 혼자 독식할 것이 아니라, 공유함으로써 보다 큰 가치를 만들어낼 수 있다. 이것이 바로 플랫폼의 존재이유이자 가장 큰 가치이다.

소셜미디어 시대에 정보가 폭발적으로 늘어나면서 사람들은 피로감을 호소하고 있고 정말 필요한 정보만을 취사선택에서 보고싶어 한다. 이에 점점 정보를 수집, 선별, 요약, 정리해서 제공해줘야 할 필요성이 부각되고 있는데, 이러한 행위를 ‘큐레이션’이라 하고, 이러한 일을 하는 사람을 큐레이터라고 한다. 큐레이션은 처음부터 끝까지 모든 기사를 혼자 쓸 필요 없이 이미 보도된 다양한 기사를 일목요연하게 요약하여 정리해주는 것만으로도 훌륭한 기사가 되게 해준다.

성공한 플랫폼으로 불리기 위한 조건

1. 시장에서 막강한 지배력을 행사한다.

ex) PC운영체제 시장을 장악하고 있는 마이크로소프트

2. 잠금효과(킬러 콘텐츠)가 탁월하다.

성공한 플랫폼에는 고객이 쉽게 이탈하지 못하도록 하는 잠금장치가 마련되어 있다. 플랫폼 입장에서 잠금장치는 킬러 콘텐츠가 되는 것이다.

ex)마이크로소프트의 독점을 비난하면서도 윈도우즈를 버리지 못하는 이유는 이미 윈도우지 기반의 라이프 스타일에 길들여져 있기 때문이다. 또한, 마이크로소프트 오피스 프로그램과 같은 훌륭한 킬러 콘텐츠가 있기 때문이기도 하다. 페이스북도 이미 구축해 놓은 친구 관계망을 포기해야 하기 때문에 쉽게 다른 서비스로 옮기기가 어렵다.

3. 선순환구조, 혹은 상생의 생태계가 구축되어야 한다는 것이다.

생태계는 플랫폼의 가장 기본이자 핵심이다. 그룹과 그룹이 만나고 거래할 수 있는 장을 마련해 주는 것만으로 막대한 수익이 발생하는 플랫폼이라면 성공한 플랫폼으로 불리기에 충분하다. 만약 상생의 생태계를 구축하는데 실패했다면 더 이상 플랫폼이라 부를 수조차 없다. 플랫폼은 중간자적 입장에 놓여있다. 그룹과 그룹간에 일방적으로 착취하거나 착취 당하는 구조라면 이 또한 플랫폼이라 부를 수 없다. 플랫폼은 참여 그룹 모두가 상생할 수 있는 구조를 만듦으로써 성공에 다다를 수 있다.

4. 네트워크 효과를 통해 스스로 성장해 나간다.

페이스북은 별도로 광고를 하지 않아도 회원 수가 지속적으로 증가하고 있다. 오히려 증가 속도가 점점 가속화되고 있다. 회원 스스로가 지인들에게 알아서 홍보 해주고, 고객이 스스로 찾아오기도 한다. 이렇게 형성된 개개인의 소셜 네트워크는 또다시 다른 고객을 끌어들이는 촉매제가 된다. 이러한 네트워크 효과는 페이스북 회원의 증가 속도에 가속도를 붙인다. 페이스북은 회원 확보에 대한 걱정을 덜 수 있고 플랫폼 고도화에만 매진할 수 있다. ‘좋아요’ 버튼이나 ‘소셜 댓글’과 같은 소셜플러그인이 수많은 웹사이트에 장착되는 것도 네트워크 효과를 극대화 시키는 요인이다. 웹사이트가 스스로 알아서 페이스북 소셜플러그인을 장착함으로써 페이스북은 가만히 앉아 있어도 저절로 홍보가 되는 형태다. 이처럼 성공한 플랫폼으로 불리기 위해서는 플랫폼이 직접 나서지 않더라도 고객과 고객 간의 네트워킹을 통해 스스로 성장해 나가야 한다.

5. 고객의 머릿속에 ‘A는 B다’라는 식으로 기업됨으로써 해당 분야의 대표 브랜드가 된다.

플랫폼이 속해 있는 사업 분야에 대한 인지도가 높다는 의미다. 쇼핑하면 이베이가 생각나고, 스마트폰하면 아이폰이 생각나고, 검색하면 구글이 생각난다. ‘구글링’이라는 단어가 ‘인터넷에 검색해 본다’는 의미로 통칭되면서 영어 사전에 정식 명칭으로 등록된 것을 보면 시사하는 바가 크다.

플랫폼 비즈니스 전략 수립을 위한 내부 환경과 외부 환경에 대한 분석

내부 환경을 분석해 보면 강점이 무엇인지, 약점이 무엇인지를 파악할 수 있다. 여기서 중요한 점은 플랫폼 관점에서 자신의 비즈니스를 분석해야 한다는 것이다. 단순하게 비즈니스의 강점과 약점만 분석할 것이 아니라 플랫폼 비즈니스를 시행했을 때의 강점과 약점까지도 분석해 내야 한다.

외부 환경 분석은 기업이 비즈니스를 하는 데 있어 임직원의 업무능력, 자금력 등의 내부 환경도 중요하지만 사회가 어떻게 변화해 가고 있는지 분석해야 한다. 자신의 비즈니스와 관련 있는 기술의 발달, 사용자의 변화, 시장 규모 및 경쟁 구도 등의 분석은 기본중의 기본이다. SWOT 분석 툴을 통해 자신의 비즈니스와 외부 환경을 플랫폼 관점에서 철저히 분석하는데서 출발한다.

내부 환경과 외부 환경을 분석해 보면 플랫폼에 어떻게 접근해야 하는지 어렴풋하게나마 감을 잡을 수 있다. 즉 플랫폼을 직접 구축해야 할지, 아니면 이미 구축되어 있는 플랫폼에 참여해야 할지에 대한 결정을 내릴 수 있다. 또한 비즈니스의 목적에 따라서 접근 전략을 달리하는데, 시장을 자신 중심으로 재편하고자 한다면 플랫폼을 구축해야 하고 안정적으로 수익을 극대화 하고자 한다면 플랫폼에 참여하는 게 좋다. 다양한 접근 전략을 수립해 놓고 타당성 분석을 실시하여 최종 전략을 확정하는 방법론이 유효하다.

기업의 플랫폼 구축 전략

플랫폼을 구축하려면 그에 따르는 전략을 수립해야 하고, 활용하려면 그에 맞는 전략을 수립해야 한다. 문제가 발생할 수 있는 상황을 면밀히 파악하여 대응전략도 수립해야 한다. 아주 사소한 문제라도 세밀하게 파악해 두는 것이 좋다. 또한 지속적으로 대외적인 환경이 어떻게 변하고 있는지도 예의주시해야 한다.

1. 사업 도메인을 정해야 한다.

사회의 변화와 고객의 라이프 스타일 변화를 예측하는 것이 성공의 핵심이다. 사어버 도메인이 정해지게 되면 타깃이 되는 그룹도 정해지게 될 것이고 그들이 필요로 하는 것이 무엇인지도 파악할 수 있게 된다. 이 단계가 되면 구축하고자 하는 플랫폼의 역할이 분명하게 드러나게 된다.

2. 역할을 어떻게 구현할 것인가를 고민해야 한다.

본격적으로 플랫폼을 구축하는 단계에 접어들었다 할 수 있다. 특히 플랫폼의 역할과 타깃 그룹이 필요로 하는 기능을 조합하여 플랫폼에서 구현되어야 하는 기능을 정하는 것이 중요하다.

3. 비즈니스 모델을 구축해야 한다.

플랫폼이 아무리 훌륭하다해도 수익을 내지 못한다면 기업 입장에서는 계륵과 같은 존재로 전락할 수밖에 없다. 플랫폼을 활성화시키고 선순환 구조의 생태계를 어떻게 만들 수 있을지 고민해야 한다. 플랫폼 참여자들에게 인센티브를 제공하는 등 플랫폼에서 구조적으로 시스템을 구축할 수도 있고, 마케팅을 통해 활성화시킬 수도 있다.

기업의 플랫폼 활용 전략

누구나 성공하는 플랫폼 사업자가 될 수 없기에 대부분의 기업은 플랫폼에 참여하여 활용하는데 주력할 수밖에 없다.

1. 자신이 참여할 수 있는 플랫폼에 대한 분석과 이해를 해야 한다.

스마트폰 애플리케이션을 개발한다면 구글 안드로이드폰용으로 만들지, 아니면 애플 아이폰용으로 만들지, 아니면 두 가지를 다 만들지에 대해 결정해야 한다. 플랫폼의 가격 전략, 기업 문화, 사용자 커뮤니티, 고객 대응 태도, 앞으로의 발전 기능성 등에 대해 폭넓게 비교분석해야 한다.

2. 참여할 플랫폼이 결정되면 그 안에서 어떻게 활동할 것인지, 경쟁사들과 어떻게 차별화시킬 것인지, 고객에게 어떻게 다가갈 것인지, 비즈니스 모델은 어떻게 가져갈 것인지에 대한 전략이 나와야 한다.

플랫폼을 운영하면서 다른 플랫폼에 참여하는 등 구축과 활동을 동시에 진행 할 수도 있다.

블로그와이드는 페이스북, 트위터 등의 소셜 플랫폼을 적극 하용하여 뉴스 기사를 유통시키고 있다. 또한 페이스북과 비슷한 소셜 플랫폼을 구축했다 하더라도 페이스북 등의 소셜 플랫폼을 적극 활용할 필요가 있다. 페이스북 커넥트르 도입하여 페이스북 회원이면 별도의 회원 가입 없이도 서비스를 이용할 수 있게 하는 것만으로도 상당한 회원 유입 효과를 얻을 수 있다. 최근 각광받고 있는 이미지 중심의 소셜 네트워크 서비스인 핀터레스트도 페이스북이나 트위터와 유기적으로 연동시켜 인기 몰이중이다. 그 만큼 신규로 플랫폼을 구축했다 하더라도 기존에 구축된 플랫폼이 있다면 경쟁상대로만 생각할 것이 아니라 적극적으로 활용할 수 있는 ‘기대기 전략’이 필요하다.

기업에 있어 플랫폼이 중요한 이유는 고객의 참여를 이끌어 낼 수 있기 때문이다. 플랫폼 비즈니스는 다수의 사람들이 모인 네트워크를 혁신에 활용한다. 기업이 모든 것을 공급하던 모델에서 플랫폼에 참여한 그룹과 구성원들이 자발적으로 만들어 나가는 구조가 만들어지고 있다. 이는 공급과 소비, 소유의 개념이 강했던 기업에서 공유와  개방, 소통의 철학을 중시하는 기업으로 혁신할 수 있게 만들어주고 있다.

페이스북, 트위터, 블로그 등의 소셜 플랫폼을 보면 이와 같은 혁신을 이해할 수 있다. 소셜 플랫폼 사업자는 플랫폼만 제공해 주면 되고, 플랫폼 고도화에만 신경쓰면 된다. 콘텐츠를 채워 넣을 걱정을 하지 않아도 된다. 애플 앱스토어의 경우 누가 시키지도 않아도 수많은 개발자들이 애플리케이션을 등록하기 우해 혈안이 되어 있다. 까다로운 심사까지 받는데도 말이다. 애플은 그저 플랫폼만 제공할 뿐이다. 그 안에서 이루어지는 애플리케이션 개발자와 사용자 간의 거래는 애플이 관여할 바가 아니다.

* 고객이 직접 디자인하고 마케팅까지 하는 플랫폼도 고객의 참여를 이끌어 냄으로써 혁신을 만들어 나가고 있다. 많은 고객을 서비스 과정에 참여시키려는 시도도 있었다. 신개념 햄버거 4food는 고객이 서비스 과정에 참여할 수 있는 신개념 패스트푸드 사업이다. 4food는 고객이 디자인한 제품을 다른 고객에게도 상품화 시키는 전략으로 한 발짝 더 나아갔다. 고객은 직접 이름을 붙인 자신만의 햄버거를 트위터, 페이스북, 유튜브 등에 올려 광고한다. 고객이 기획한 제품이 판매되면 해당 고객의 계좌에 25센트를 적립해 준다. 햄버거 가게가 나서서 홍보하지 않아도 고객의 입소문으로 홍보가 저절로 된다. 4food의 사업 모델은 고객 맞춤화에 소셜 네트워크와 광고 플랫폼, 커머스를 접목시킨 소셜 커머스 플랫폼의 새로운 시도다.

플랫폼은 고객의 참여를 이끌어 냄으로써 기업이 태생적으로 가질 수밖에 없었던 한계를 극복할 수 있다. 기존 비즈니스의 계승, 융합과 통합으로 얼마든지 혁신적인 플랫폼을 만들어 낼 수 있다. 이제 우리 자신이 어떤 플랫폼을 만들어 내어 혁신을 이룰 수 있을지 고민해봐야 할 때이다.

플랫폼 구축 단계 및 세부 전략

1. 도메인을 명확히 결정해야 한다.

사업 도메인은 자신의 비즈니스 모델을 분석하여 자신이 가장 잘 할 수 있는 분야를 선택하는 것이 중요하다. 특히 사업주의 마인드나 이력, 구성원의 능력과 재능은 사업 도메인을 결정하는데 많이 고려되어야 한다. 본연의 경쟁력이 무엇인가를 찾아내어, 그것에 뿌리를 내리고 이를 중장기적인 플랫폼으로 발전시키는 것이 핵심이다. 만약 경쟁력이 뚜렷하지 않다면 시장을 효율화하는 그 무엇, 그리고 이제까지 없던 극단적인 개방성에서 답을 찾아야 한다. 혁신적인 플랫폼을 만들어내기 위해서는 시대의 변화와 기술의 변화, 라이프 스타일의 변화에 끊임없이 촉각을 곤두세워야 한다. 그래야만 새로운 비즈니스 기회를 잡을 수 있다. 또한 오프라인에서 온라인으로 넘어오지 못한 영역에 기회가 있다. 오프라인 비즈니스는 온라인에, 온라인 비즈니스는 오프라인에 플랫폼 비즈니스의 기회가 있을 수 있다. 플랫폼은 발상의 전환이 필요하다. 플랫폼의 도메인을 결정하는 것은 기본중의 기본이며 가장 중요한 부분이다. 자신의 비즈니스를 면밀히 돌아보고, 기술의 변화, 사회적 변화의 큰 흐름을 파악한다면 플랫폼의 성공을 위한 힌트를 얻을 수 있을 것이다.

2. 타깃 고객을 결정해야 한다.

플랫폼은 가치 교환의 니즈가 일치하는 서로 다른 그룹과 그룹이 만날 수 있는 장을 마련해주는 존재이기 때문에 타깃 고객을 어떻게 결정하느냐에 따라 플랫폼의 방향은 완전히 달라진다. 결국 가치 교환의 니즈를 찾는 것이 관건이다. 스마트폰을 갖고 있는 사용자 그룹은 좋은 애플리케이션이 필요하고, 애플리케이션 개발자는 스마트폰 사용자가 필요하다. 이러한 개발자 그룹과 스마트폰 사용자 그룹을 연결해주는 플랫폼이 바로 앱마켓인 셈이다.

3. 플랫폼이 제공해줄 수 있는 가치를 찾아야 한다.

플랫폼은 그룹과 그룹 간의 거래를 중개할 수도 있고, 관계를 형성하고 증진시킬 수도 있으며, 사용자의 참여를 이끌어 낼 수도 있다. 이러한 가치를 찾게 되면 타깃이 되는 고객층을 보다 명확히 정의할 수 있다. 결국 플랫폼이 제공해줄 수 있는 가치는 플랫폼의 존재이유와 일맥상통하고 비즈니스 모델과도 밀접한 관계를 갖고 있기 때문에 매우 신중하게 결정해야 한다. 성공하는 플랫폼 구축은 타깃 고객의 니즈를 철저히 분석하고 그들에게 제공해줄 수 있는 가치를 찾는데서 비롯된다. 결국은 타깃 고객에게서 답을 찾아야 한다.

4. 가치를 구현하기 위한 시스템을 구축해야 한다.

시스템을 구축하기 위해서는 세부기능을 정의해야 한다. 세부기능은 플랫폼이 제공하고자 하는 가치를 보다 쉽게, 보다 효율적으로 구현할 수 있는 방향으로 접근해야 한다. 이 과정에서는 그룹 간의 교류가 활발하게 일어날 수 있도록 시스템을 구축하는 것이 무엇보다 중요하다. 플랫폼 참여 그룹 간의 교류가 활발하게 이루어지게 되면 네트워크 효과가 연쇄적으로 발생하면서 선순환이 시작되고 자가 증식하듯 플랫폼이 성장하기 시작한다.

또한 시스템 구축 단계에서는 프로세스가 매우 중요하다. 사용자가 플랫폼을 어떻게 이용하는지 행동 패턴을 분석하여 유스케이스 시나리오를 작성하고 그 프로세스를 시스템에 반영해야 한다. 이렇게 해서 플랫폼이 구축되면 가격 전략과 수익모델을 정립하고 활성화 전략을 수립하여 본격적으로 고객 그룹 확보에 나서게 된다.

플랫폼 사업자는 수요와 공급을 연결하는 시장 조정자로서의 역할을 충실히 수행할 수 있고, 일반적인 유료 모델이 아닌 대안적 수익모델을 찾을 수 있다면 꼭 처음부터 자신이 무엇인가를 가지고 있지 않아도 훌륭한 플랫폼 사업자가 될 수 있다.

플랫폼 구축을 위한 방법론, PATOF

새로운 소셜 네트워크 서비스 기획을 위해 자체적으로 개발되어진 방법론으로서 ‘PATOF'는 Purpose(목적), Activity(활동), Task(작업), Object(객체), Feature(기능)의 약자이다. PATOF는 각각의 프로세스를 밟아가면서 사용자의 활동을 분석하고, 소셜매개체를 찾아 거기에서 필요한 기능을 도출하는 방법론이다. 사용자의 활동을 분석하여 가장 핵심이 되는 객체를 찾고, 그 객체 간의 네트워킹을 연결해줄 소셜매개체를 파악해야 한다. 소셜매개체를 찾으면 이를 중심으로 서비스에 제공할 기능을 규명해야 한다. 제공할 기능이 명확해지면 그 기능을 토대로 상세 스토리보드 기획, 디자인, 개발 등의 업무를 진행하여 소셜 네트워크 서비스를 본격적으로 구현한면 된다.

1. 목적 단계

‘목적’은 플랫폼의 사용 목정을 정의하는 단계이다. 여기에서 주의할 점은 플랫폼 입장에서의 목적이 아니라, 사용자 입장에서 플랫폼을 이용하는 목적을 추상적으로 정의해야 한다는 사실이다. 그렇기 때문에 ‘목적’은 하나만 정의하는 것이 아니라 큰 명목상으로 여러 개가 도출되어야 한다. 예를 들면 ‘쇼핑하기’, ‘돈 벌기’, ‘공부하기’, ‘놀기’ 등이 있을 수 있다. 플랫폼을 기획하는 단계에서는 내부 환경과 외부 환경을 분석한 결과를 가지고 개략적인 목적을 먼저 정의해 놓는 것은 매우 중요하다. 기획 단계를 거치면서 플랫폼이 방향을 잃었을 때 나침반 역할을 해줄 수 있기 때문이다. 플랫폼 입장에서 목적을 미리 수립하는 것은 창의적인, 전에 없던 새로운 플랫폼을 만드는데 장애요소가 될 수 있다.

2. 활동 단계

‘활동’은 ‘목적’을 달성하기 위해 사용자들이 어떤 활동을 하는지 폭넓게 조사하는 단계이다. 이것은 우선적으로 사용자의 가장 중요한 활동을 찾아내는 것이 관건이다. 사용자의 다양한 활동을 도출했다면 서비스의 기본 방향성을 결정할 사용자의 핵심 활동을 파악해야 한다. ‘활동’은 마인드맵을 활용하면 보다 쉽게 도식화 할 수 있다. 예를 들면, ‘쇼핑하기’ 목적을 달성하기 위한 활동으로는 ‘쇼핑 아이템 찾기 - 블로그 사용후기 보기 - 쇼핑몰 사용후기 보기 - 비교 검색하기 - 구매할 쇼핑몰 정하기 - 구매하기’ 등을 도출할 수 있다. 물론 이러한 ‘활동’은 다양한 사용자 관점에서 파악되어야 한다. 중요한 점은 기존에 알고 있던 지식, 사용자를 어렴풋이 규정하고 있던 편견을 버리고, 사용자의 활동을 폭넓게 도출해야 한다. 수많은 사용자를 대상으로 서비스하게 될 플랫폼을 기획해야 하기 때문에 철저히 대중적인 사용자 입장에서 생각해야 한다. 사용자를 면밀히 분석하기 위해 설문조사나 심층 인터뷰를 실시하는 것도 좋은 방법이다.

3. 작업 단계

‘작업’은 목적에 따른 활동을 하기 위해 해야 하는 일들을 프로세스화 하는 단계이다. 하나의 활동을 하기 위해서는 거기에 따르는 많은 일들이 필요하다. ‘작업’은 그러한 일들을 나열하는 단계이다. 예를 들면 ‘쇼핑 아이템 찾기’라는 활동을 하기 위해서는 일반적으로 친구에게 물어보기, 검색하기, 블로그 후기 보기, 페이스북 친구에게 물어보기, 백화점 가기, 쇼핑몰 보기, 할인 이벤트 보기 등의 일을 하게 된다. 이러한 작업을 최대한 많이 뽑아내야 한다.

4. 객체 단계

활동을 수행하기 위해 또다시 어떤 작업들을 구체적으로 해야 하는지 세부적으로 파악하게 되면 워크 플로 형태로 프로세스화 할 수 있다. 작업을 뽑아내고 프로세스화 하다 보면 주요한 ‘객체’를 도출할 수 있게 된다. 예를 들면, 친구에게 ‘물어보기’라는 작업에서는 ‘친구’라는 객체를 도출할 수 있고, ‘검색하기’라는 작업에서는 ‘검색’이라는 객체를 도출할 수 있고, ‘블로그 보기’에서는 ‘블로그’나 ‘블로거’라는 객체를 도출할 수 있다. 여기서 중요한 점은 너무 많은 객체를 도출해서는 안 된다는 점이다. 활동관점에서 불필요한 객체는 간소화해야 한다.

5. 매개체 도출 단계

객체를 파악했다면 각 객체 간의 원활한 네트워킹을 지원해 줄 매개체를 도출해야 한다. 이제 각 객체간의 사회적 상호 작용 매개체를 파악하는 단계이다. 소셜 네트워크 서비스에 있어 소셜매개체는 가장 중요한 역할을 담당하게 된다. 왜냐하면 사용자들이 소셜매개체를 중심으로 다른 사용자와 상호작용을 하게 되기 때문이다. 결국 ‘PATOF 방법론’의 핵심은 매개체를 파악하고, 이를 중심으로 상호작용을 이끌어 낼 수 있는 플랫폼을 기획하는 것이라 할 수 있다. 예를 들면 ‘친구’, ‘검색’, ‘블로거’ 등의 객체에서는 ‘사용 평가’ 혹은 ‘사용 후기’가 매게체가 된다. 성공한 소셜 네트워크 서비스는 단 하나의 매개체로부터 시작했다. 플리커는 ‘사진’이 소셜매게체이고, 페이스북은 ‘학교’가 소셜매개체였다. 결국 이 단계에서 핵심이 되는 매개체를 하나만 규정하는 것이 바람직하다.

6. 기능 단계

‘기능’ 단계에서는 사용자의 활동이나 매개체를 통해 핵심 기능을 이끌어 낼 수 있다. 사람들이 매개체로 어떤 행동을 하는지, 그리고 플랫폼이 그것을 지원하기 위해서는 무엇이 필요한가를 알아내야 한다. ‘활동’을 효과적으로 달성하기 위한 주요 기능 세트를 확보하는 것이 관건이다. 기능 세트는 사용자 활동 기준으로 우선순위를 부여하고 최대한 간소화 시킨다. 여기에서 너무 많은 기능 세트를 규정하게 되면 기능과 사용성간의 충돌을 야기하게 되기 때문에 주의해야 한다. 정말 중요한 기능만 남기고 부가적으로 필요한 기능은 서비스를 확장할 때까지 미뤄 두어야 한다.

7. 유스케이스 시나리오 작성 단계

도출된 기능을 구체화하기 위한 ‘유스케이스 시나리오’를 작성해야 한다. 유스케이스 시나리오는 사용자의 활동별로 발생 가능한 유형을 가정하고 이를 구체화시키는 단계다. 플랫폼상에서 다양하고 창의적인 사용자의 활동 시나리오를 확보하는 것이 관건이다. 이 과정에서 사용자의 가치 미치 프로세스 중심으로 접근해야만 성공적인 시나리오를 확보할 수 있다. 이러한 유스케이스 시나리오 작업을 통해 만들고자 하는 플랫폼의 모습을 구체적으로 머릿속에 그려볼 수 있게 된다.

플랫폼의 가격전략

플랫폼 가격 전략을 보면 팔면 팔수록 오히려 마이너스가 나는 구조다.

일반적인 정보통신 분야의 경우에도 투입 인력과 리소스를 계산하고 손익분기점을 넘기기 위해 필요한 판매량을 계산하여 가격을 책정한다. 하지만 플랫폼은 마이너스 전략을 취한다. 서버 등의 인프라 유지비용, R&D비용, 마케팅 비용, 사무실 유지비, 인건비 등 소요되는 비용보다 훨씬 저렴하게 가격을 책정한다. 심지어는 무료로 제공되기도 한다. 이렇게 할 수 있는 이유는 다른 비즈니스 모델을 통해 수익을 발생시킬 수 있기 때문이다.

페이스북과 같은 소셜 플랫폼도 마찬가지의 가격 전략을 구사하고 있다.

페이스북은 절대로 회원들에게 돈을 받지 않는다. 이것은 기업 고객에게도 마찬가지다. 트위터와 구글도 마찬가지다. 소셜 플랫폼은 플랫폼을 무료로 이용할 수 있도록 해주는 것이다. 물론 소셜 플랫폼이 이러한 무료 가격 전략을 펼칠 수 있는 이유는 사용료 이외의 광고와 같은 대안적인 수익모델이 있기 때문이다.

플랫폼의 수익모델 개발 전략

플랫폼의 혁신은 사용자의 참여를 이끌어 내는 것이다. 사용자의 참여가 활발히 이루어진다면 그 사용자를 기반으로 다양한 수익모델을 만들 수 있다. 결국 사용자에게 플랫폼은 무료, 혹은 저가로 개방함으로써다른 비즈니스 기회를 얻게 되는 것이다. 플랫폼의 수익모델은 크게 수수료 모델, 라이선스 모델, 유료화 모델, 아이템 판매 모델, 광고 모델, 제휴마케팅 모델 등이 있다.

1. 수수료 모델

플랫폼이 거래를 중개하는 장으로 존재한다면 수수료가 수익모델이 된다. 그룹과 그룹의 거래를 중개해주기 때문에 양면시장, 혹은 투 사이드 플랫폼이라 불리는데 수수료 모델은 거래를 중개해주고 수수료를 받는 모델이다.

ex) 이베이, 페이스북 크레디트, 아이튠즈, 앱스토어, 구글 플레이 등

2. 라이선스 모델

소프트웨어에서 많이 채택하고 있는 수익모델이다. 소프트웨어뿐만 아니라 저작권, 특허권, 상표권 등 무형의 재산권을 사용하도록 허가하고 라이선스 비요을 받을 수도 있다. 이러한 라이선스 모델도 전통적으로 플랫폼에서 많이 채택하고 있는 수익모델중 하나이다.

ex) 마이크로소프트의 운영체제, 오피스 프로그램 등

3. 유료화 모델

플랫폼 자체를 유료화하는 유료화 모델도 플랫폼 수익모델로 많이 등장한다. 전면적인 유료화를 실시하는 것이 아니라 특정 서비스를 유료로 전환하는 방식이 대부분이다. 부분 유료화는 플랫폼의 존재가치와 역할, 중립성을 크게 해치지 않으면서 수익을 얻을 수 있기 때문에 다양한 플랫폼에 적용해 볼 가치가 있다.

ex) 슬라이드쉐어

4. 아이템 판매 모델

플랫폼에서 유용하게 사용할 수 있는 기능을 판매하는 수익모델이다. 특히 온라인 게임, 소셜 게임 등 게임 플랫폼에서 많이 볼 수 있다. 또한 아이템을 판매하는 플랫폼이 있는 반면, 온라인 게임의 아이템 거래를 중개해주는 아이템베이도 있다.

ex) 징가, 아이템베이

5. 광고 모델

플랫폼의 가장 기본적인 수익모델로서, 사용자가 많아지면 오지 말라고 해도 광고주가 알아서 따라 붙기 때문에 그만큼 수익이 발생하게 되는 구조다.

ex) 구글 검색 광고,

6. 제휴마케팅 모델

광고대행사를 거치지 않고 웹사이트나 블로그 운영자가 광고를 가져다가 게재할 수 있도록 시스템을 지원하는 것이다. 플랫폼 입장에서는 광고대행사를 거치지 않기 때문에 수익률이 좋아지게 되며, 거래가 성사된 경우에만 커미션을 지급하기 때문에 손해보는 장사는 아니다.

ex) 아마존 제휴 프로그램, 구글 에드센스

플랫폼 활성화 전략

플랫폼은 크게 플랫폼 사업자와 플랫폼 참여자로 구성되어 있다. 여기에서 플랫폼 사업자는 중간자의 역할을 하기 때문에 플랫폼에 참여하고 있는 그룹 간의 가치교환이 원활히 이루어져야 플랫폼이 활성화될 수 있다. 결국 플랫폼을 활성화하기 위해서는 그룹과 그룹의 니즈를 잘 매치시켜줘야 한다. 또한 타깃 그룹을 플랫폼으로 끌어들이기 위한 장치도 마련해야 한다. 플랫폼은 이제 제품만 팔고 마는 구조가 아니다. 전통산업을 대하는 마인드로는 플랫폼을 성공시키지 못한다. 끊임없이 타깃 그룹의 참여와 교류를 이끌어 내야 한다.

1. 선순환 구조의 생태계가 만들어져야 한다.

선순환 구조의 생태계를 만들기에 앞서 콘텐츠가 있어야 사용자들이 몰려들 것인지, 사용자가 있어야 콘텐츠가 몰릴 것인지의 딜레마에 빠지게 된다. 타깃 그룹을 동시에 참여시킬 역량이 있다면 가장 좋겠지만 플랫폼 초기단계에 모든 타깃 그룹을 상대하기란 여간 힘든 일이 아니다. 만약 두 개의 그룹을 플랫폼에 참여하도록 하여 가치 교환을 중개하고자 한다면 핵심이 되는 그룹에 인센티브를 제공하는 등의 혜택을 줘서라도 플랫폼에 먼저 참여시켜야 한다. 이렇게 참여한 핵심 그룹은 플랫폼의 킬러 콘텐츠로 작용하게 되어 나머지 하나의 그룹도 자연스럽게 끌어들이게 된다. 참여 그룹에 인센티브를 제공하여 선순환 구조의 첫 번쩨 사이클을 인위적으로 만드는 것이다. 유용한 애플리케이션이 많아지면 사용자가 모여들고, 사용자 그룹이 많아지면 광고주 그룹이 따라오는 것과 같은 이치다. 인위적으로 만들어진 생태계는 참여 그룹의 참여가 활발해 지면서 스스로 돌아가는 선순환 구조의 생태계로 발전하게 된다.

2. 어떤 그룹을 핵심 그룹으로 설정하고 가정 먼저 플랫폼으로 모이게 해야 하는가?

문제의 본질은 자신의 핵심 역량이 어디에 있는지 파악하는데 있다. 핵심 역량을 최대한 활용할 수 있는 쪽의 그룹을 먼저 모으는 것이 유리하다. 콘텐츠를 갖고 있다면 그것을 지렛대로 이용해 사용자를 모아갈 수 있으며, 사용자를 많이 보유하고 있다면 그것을 지렛대로 이용해 콘텐츠를 모아갈 수 있다. 물론 핵심 그룹은 플랫폼마다의 특성에 따라 다르다. 이베이와 같은 오픈마켓 플랫폼을 구축하고자 한다면 판매자 그룹을 먼저 끌어들여야 하고, 페이스북과 같은 소셜 플랫폼을 구축하고자 한다면 사용자를 먼저 끌어들여야 한다. 결국 핵심 그룹은 자신의 핵심 역량과 플랫폼의 특성, 여기에 플랫폼의 산업분야에 따라 다를 수밖에 없다.

ex) 마이크로소프트는 운영체제를 개발하면서 개발자 커뮤니티가 핵심 그룹일 것으로 판단하고 지원을 아끼지 않았다. 개발자에게 인센티브를 줘서 개발자 커뮤니티를 먼저 활성화 시킨 이후 사용자를 모은 대표적은 플랫폼 활성화 사례다.

3. 킬러 콘텐츠 확보와 윤활유 기능의 필요성

성공한 플랫폼을 분석해보면 성공의 이면에 킬러 콘텐츠가 반드시 있음을 확인할 수 있다. 킬러 콘텐츠를 제대로 확보했다면 사용자들이 몰려들게 되겠지만, 그렇다고 하여 플랫폼이 활성화되었다고 할 수 는 없다. 킬러 콘텐츠만 이용하고 썰물 빠지듯 빠져나갈 수 있기 때문이다. 플랫폼 참여자들이 참여하여 활발히 교류할 수 있는 시스템을 제공해야 한다. 또한 플랫폼에 참여하고 있다는 자부심을 심어줄 필요가 있다.  페이스북이 좋은 사례다. 페이스북에 좋은 정보를 올리면 수많은 사람들이 ‘좋아요’ 버튼을 눌러 추천해주고 댓글도 남긴다. 추천과 댓들 등의 상호작용이 많이 일어나는 정보를 보다 많은 사람들에게 전파될 수 있도록 뉴스피의 인기글에 노출시켜주는 시스템을 구축하였다. 좋은 정보를 많이 공유하는 사람은 많은 사람에게 좋은 평판을 얻게 되고 개인 브랜드를 구출할 수 있게 된다. 또한 스스로 자부심을 느끼게 되고 더욱 노력하게 된다. 이처럼 사용자들이 플랫폼에서 활동하면서 새로운 가치와 매력, 자부심을 느낄 수 있도록 만들어 주는 것이 플랫폼의 중장기적인 활성화에 가자 d중요한 과제가 될 것이다.

플랫폼 참여전략과 로드맵

플랫폼 참여 전략은 당장의 수익보다는 플랫폼을 이용해 자신의 비즈니스를 어떻게 성장 시킬 것인가에 초점이 맞추어져야 한다. 플랫폼 참여 전략도 기업의 상황에 따라 천차만별이다. 시장을 선도하는 기업이 플랫폼에 참여한다는 것은 플랫폼 사업자에게도 매우 중요한 일이다. 삼성전자는 세계적인 스마트폰 제조사로서 스마트폰 시장을 선도하고 있는데, 안드로이드 진영과 윈도우폰 진영 입장에서는 삼성전자가 어떤 스마트폰 os 플랫폼을 채택하느냐에 따라 플랫폼 생태계가 받게 되는 파급효과는 실로 막대할 수밖에 없다. 이런 경우에는 플랫폼 사업자보다 플랫폼 참여자가 주도권을 잡게 된다.

시장 선도 기업에 반해 시장 추종 기업의 플랫폼 참여 전략은 수동적일 수밖에 없다. 교섭 자체가 힘든 부분이 많기 때문에 플랫폼이 정해놓은 규칙에 따라야 한다. 플랫폼과의 교섭은 힘들더라도 어떤 플랫폼에 참여할지는 선택할 수 있기 때문에 자신의 비즈니스와 가장 잘 맞는 플랫폼을 선정하여 참여해야 한다. 플랫폼에 참여하면서 독자적으로 브랜드를 구축하거나 고객을 확보하는 등의 노력을 통해 자사의 서비스를 키워 나가야 한다.

플랫폼 참여 전략 수립시 자신의 비즈니스 입장에서 고려해야 하는 기본적인 로드맵을 정리해볼 필요가 있다.

1. 참여할 플랫폼을 비교분석하여 자신의 비즈니스와 가장 잘 맞는 플랫폼을 선정해야 한다.

2. 플랫폼에 참여하여 수익을 발생시킬 수 있는 단기 전략을 수립한다.

3. 단기적인 수익에 만족하지 않고 장기적인 관점에서 자신의 독자적인 서비스를 성장시킬 수 있는 전략이 수립되어야 한다. 반드시 독자적인 서비스를 운영하면서 플랫폼 내에서 구축된 고객을 자신의 서비스로 옮겨와야 한다. 그렇지 않으면 고객 컨트롤 능력을 완전히 상실하게 되고 플랫폼이 없으면 비즈니스를 영위할 수 없을 정도로 플랫폼에 의존하게 된다.

4. 플랫폼 참여자들은 장기적으로 자사의 서비스를 키워나가 플랫폼의 횡포에 대응할 수 있는 힘을 가져야 한다.

5. 플랫폼에서 독립해야 한다. 브랜드가 구축되고 신뢰기반의 고객을 확보하게 되면 높은 수수료를 내면서 플랫폼에 있을 이유가 없기 때문이다.

플랫폼 참여 전략은 플랫폼을 최대한 활용하기 위한 전략이 되어야 한다. 참여 자체에 지향점을 두지 말고 플랫홈을 이용해 어떻게 하면 자신의 서비스를 키워나갈 수 있는지에 지향점을 두어야 한다. 그래야만 플랫폼과 함께 동반 성장해 가면서 자신의 위상을 높일 수 있다.

플랫폼의 횡포와 대응전략

플랫폼이 성공하기 위해서는 선순환 구조의 생태계를 만들어야 한다. 플랫폼 사업자는 플랫폼 참여자들이 원활하게 가치를 교환할 수 있는 시스템과 규칙만 만들어주면 된다. 어찌보면 플랫폼은 보이지 않는 중간자로서 최대한 개입하지 않는 것이 생태계를 위해 좋다. 하지만 선순환 구조를 만드는데 성공하면 플랫폼은 외려 횡포를 부리기도 한다.

성공한 플랫폼의 몇 가지 사례만 봐도 플랫폼의 횡포를 확인할 수 있다.

플랫폼 초기에는 각종 인센티브를 제공하는 등 참여 그룹을 모으기 위해 각종 유인책을 동원한다. 플랫폼 확대를 위해 타깃 고객이 원하는 것을 최대한 반영하여 플랫폼 참여자들의 이익이 극대화 될 수 있도록 플랫폼 정책을 수립하기도 한다. 플랫폼 초기에는 미래를 위해 투자한다는 개념이 크기 때문에 가져가는 수익이 거의 없을 수밖에 없다. 이때는 플랫폼 사업자가 자선사업가로 비춰질 정도로 천사와도 같은 존재가 된다. 하지만 플랫폼이 성공하게 되면 자신의 이익과 사업영역을 확대하기 위해 플랫폼 참여자를 압박하기 시작한다. 가장 쉽게 찾아볼 수 있는 사례로는 오픈마켓 플랫폼을 들 수 있다. 오픈마켓 초기에는 거래를 활성화시키기 위해 판매자와 구매자 모두에게 매력적인 인센티브를 제공한다. 판매자에게는 판매에 따른 수수료율을 아주 낮게 책정하거나 아예 무료로 제공하기도 하며, 판매자가 높은 매출을 올릴 수 있도록 상품을 보다 잘 노출시켜 주기도 한다. 구매자에게는 쇼핑에 사용할 수 있는 사이버머니를 회원가입과 동시에 지급한다. 또한 상품을 구매하게 되면 결제 금액에 따라 사이버머니를 적립해준다. 하지만 오픈마켓이 어느 정도 궤도에 올라서게 되면 오픈마켓의 역습이 시작된다. 입점 절차를 까다롭게 하고 수수료율을 단계적으로 인상하는 것은 정해진 수순이겠지만, 무엇보다도 판매자들 위에 군림하면서 그들의 비즈니스에 직간접적으로 간섭하기 시작한다는데 문제의 심각성이 있다. 광고나 이벤트를 요구하기도 하고, 다른 오픈마켓이나 쇼핑몰보다 무조건 낮은 가격에 판매하라고 강요하기도 하며, 다른 오픈마켓에 진출하면 불이익을 주겠다고 협박하기도 한다.

이렇듯 플랫폼 초기에는 참여 그룹을 최대한 많이 모아 플랫폼을 확대하는데 사활을 걸게 된다. 하지만 플랫폼이 성공가도를 달리기 시작하면 이야기는 달라진다. 참여 그룹을 압박하여 자신의 이익을 높이는 데만 혈안이 되게 된다.

이러한 플랫폼의 횡포에 대한 대응전략으로는

1. 플랫폼 참여시 계약을 한다면 계약서를 통해 권리를 명확히 약속 받아야 한다. 운영정책, 수수료 등에 대한 부분을 명확히 규정하고, 계약 불이행시 어떤 대가를 받아야 하는 지에 대해서도 계약서에 명확히 정리할 필요가 있다.

2. 플랫폼의 횡포가 극에 달한다면 플랫폼에서 탈퇴하고 스스로 플랫폼을 구축하는 것도 방법이다. 시장 추종적 사업자에게는 어려운 일이 될 수밖에 없지만, 이럴 때는 같이 불이익을 당하고 있는 참여자들을 모으거나 비슷한 규모의 협력사를 모집하여 ‘오픈 플랫폼’을 구축할 수 있다.